Mange selskaper bruker for lite ressurser på å optimalisere prising, til tross for at pris som oftest er den enkeltfaktoren som påvirker bunnlinjen mest. En tommelfingerregel sier at prisøkninger på 1% øker i snitt driftsresultatet med 11,1%. Samtidig kan for høye priser føre til tapte inntekter både direkte og indirekte. Eksempelvis har feilprising i form av for høyt prisnivå og feilslått pakketering fått mye av skylden til publikumsfrafall i årets skiVM i Slovenia. Dette har resultert i tap av inntekter fra billettsalget direkte, fra tomme hotellrom, restauranter og butikker indirekte, samt dårlig uttelling for sponsorer, utøvere osv.
Mange selskaper spør som regel hvilke produkter eller kunder man kan øke prisene for uten å miste for mye volum. Et så snevert fokus kan resultere i store synlige blemmer (slik som i skiVM), mange små skjulte tap, eller at man går glipp av muligheter uten at man merker det. Vi ser også at mange prisvalg tas basert på magefølelse, uten gjennomført testing eller et solid datagrunnlag, og at man ikke kobler prisingen til selskapets øvrige kommersielle strategi. Resultatet blir at man tidvis oppnår kortsiktige gevinster (eller tap) som følge av noen raske beslutninger, men at disse kan få store negative konsekvenser på sikt. Eksempelvis kan generelle prisøkninger løfte lønnsomheten på kort sikt, men ødelegge en sterk markedsposisjon på sikt. Vi anbefaler en strukturert tilnærming til denne utfordringen, og har utviklet et rammeverk som sikrer dette på en helhetlig måte. “Prisstrategien kobler prising med resten av strategien.
Kommersiell strategi: Øverst i rammeverket beskrives den kommersielle strategien overordnet, og dette er ofte input fra tidligere strategiarbeid. Måten dette fremstilles på varierer, men hovedelementene bør inneholde målsetninger, posisjon (hvor skal vi konkurrere og hvordan skal vi vinne), og tilhørende kapabiliteter og kjerneaktiviteter. Eksempelvis kan man ha som målsetning «å doble omsetningen på tre år gjennom å ta markedsandeler i et marked som vokser med 20% i året ved å tilpasse et produkt og bygge videre på en sterk merkevare blant et bestemt kundesegment. En stor del av strategiarbeid handler om å ta valg og ofte velger man ulike strategier mot ulike segmenter. Den kommersielle strategien blir førende for prisstrategien.
Prisstrategi: Hovedelementene i prisrammeverket består av prismålsetninger, prinsipper og føringer, og kapabiliteter. Her jobber man seg i hovedsak ovenfra og ned, fra «hva skal vi få til», gjennom «hvordan skal vi få dette til», til «hva trenger vi for å få dette til».
Prismålsetninger beskriver hva vi ønsker å oppnå, og hander i stor grad om å ta valg mellom ulike strategier; «Skal vi maksimere lønnsomheten per produksjonsanlegg eller skal vi bygge en posisjon i et nytt marked?» «Skal vi optimalisere på kundelønnsomhet, produktlønnsomhet eller noe helt annet?» Dette er krevende i en konsensusorientert kultur, men nøkkelen er som sagt å koble dette til tydelige kommersielle målsetninger, og dermed begrenser også alternativene seg noe.
Prinsipper og føringer beskriver hvordan vi tar oss betalt (per enhet, abonnement mv.), hvordan vi setter prisene og hvordan vi regulerer priser mellom ulike segmenter og over tid. Det finnes eksempelvis tre hovedmetoder for å sette en pris; kostnadsbasert, konkurrentbasert og verdibasert, og normalt benyttes en kombinasjon av disse.
En «fjerde metode» som ofte omtales med mystikk er Dynamisk prising. Dette er egentlig bare hurtig endring av priser basert på ulike parametre og kan gjøres med enten kost+, konkurrent-, verdibaserte prismetoder, eller en kombinasjon. Metoden ble utviklet av American Airlines på 80-tallet og har siden blitt adoptert i en rekke industrier. Mest kjent er Uber, «pirattaxiplattformen», som i perioder med høy etterspørsel øker prisene på reiser gjennom såkalt «surge pricing» samtidig som de øker honoraret til sjåførene, og dermed gjenoppretter balansen i markedet med en høyere profitt. Alt dette foregår i sanntid og er naturligvis sterkt automatisert og datadrevet.
Dynamisk prising medfører altså normalt en høyere kompleksitet for organisasjonen, og krever et godt datagrunnlag. Samtidig gjelder dette egentlig i alle tilfeller der man ønsker å optimalisere prisene sine. Desto bedre datagrunnlag og mer testing man gjennomfører, jo bedre vil man forstå prisbildet og kunne oppnå de mest hensiktsmessige prisene.
Kapabiliteter beskriver hva vi trenger for å sette riktige priser og oppnå målsetningene våre. Dersom målsetningen er å maksimere markedsandelen vår og prismodellen vår er å tilpasse oss konkurrentpriser som endrer seg 24x i døgnet stiller det helt andre krav til kapabiliteter innen analyse og datasystemer enn om målsetningen vår er å sikre lønnsomhet gjennom en enkel kost+ prismodell kombinert med verdibasert prissegmentering. Samtidig krever sistnevnte betydelig mer av selgere som må tilpasse prisen til hver kunde, og man vil kanskje behøve flere prisingsprosesser og rutiner for å sikre lønnsomhet.
Vår tilnærming til prisarbeid starter normalt med en kartlegging av nåsituasjonen, identifisering av forbedringsområder, etablering av et målbilde og prioritering av tiltak, før selve forbedringsarbeidet starter. Noen tiltak er «lokale» og kan gjennomføres av et lite prosjektteam, men endring av prosesser og rutiner krever bred forankring i organisasjonen.
Ta kontakt om du vil snakke mer om prising!