Endringskondisjon – Hvordan modne foretak kan trene på å drive endring og utvikling med høy hastighet

Kondisjon er en populærbetegnelse for treningstilstand eller utholdenhet, og et mål på evnen til å utføre langvarig fysisk arbeid (aerob kapasitet). (SNL)

Bærekraft og digitalisering er to av mange drivkrefter som gjør at fremtid, marked, bransjesystem og kundebehov endrer seg raskt og som også skaper større uforutsigbarhet.

Mye ledelsesteori og strategikonsepter er basert på at foretak kan skape varige konkurransefortrinn, men historien viser at det er få – om noen – konkurransefortrinn som er varige, fordi omgivelsene er i stadig og hurtig endring.

Da blir nettopp evnen til å lykkes med innovasjon, endring og kontinuerlig tilpasning det ultimate, varige og vanskelig kopierbare konkurransefortrinn.

Våren 2021 diskuterte vi nettopp dette med 47 toppledere og styrearbeidere i relativt store, modne foretak. Vi gjorde det under betegnelsen Endringskondisjon.

Begrepet ble oppfattet som nyttig av lederne. Gjennom 150 timer med samtaler med nevnte ledere, og med 3 efterfølgende lederforum fikk vi satt ord på hva endringskondisjon er, hvorfor det er viktig og hvilke egenskaper lederne tenker de må utvikle for at kondisjonen skal styrkes.

«Ledernes definisjon av endringskondisjon; En varig utholdenhet til å stå i kontinuerlig uforutsigbarhet og å implementere endringer for økt konkurransekraft med entusiasme»

Hypotesene bak surveyen bygger på at modne foretak har mye å lære av enhjørningene og helt digitale virksomheter i deres måte å drive endring og utvikling med stor hastighet. Potensialet er bekreftet, men de fleste foretakene er så vidt begynt.

Vi vet at mange foretak og ledere ser at de må arbeide med scenarier, strategi og innovasjon når organisasjonen er tilbake etter ferien og vi er på vei mot en post-COVID virkelighet.

Vi håper at innsikten fra surveyen kan være inspirerende for dette arbeidet og hvordan dere kan tenke på å bruke all endring og utvikling som arena for å bygge foretakets endringskondisjon.

«Endringskondisjon er som annen kondisjon ferskvare, den må vedlikeholdes kontinuerlig.»

Store foretak i modne bransjer må endre seg raskt

I vår 6te toppledersurvey snakket vi med 47 styrearbeidere og toppledere om endringskondisjon. I hovedsak har de ansvar for store, kapitalintensive, etablerte selskaper, i sykliske markeder, de fleste i fysisk verden, 4 av 5 betjener bedriftskunder og 50% har et internasjonalt fotavtrykk.

Mer enn 10 ulike bransjer er representert, men likevel er det klare fellestrekk i hvordan lederne beskriver endringer i sine omgivelser.

Digitalisering og bærekraft var de klart viktigste drivkreftene lederne sto overfor, og disse er både trender som representerer store muligheter, samtidig som de skaper usikkerhet og trusler. Cyber risk og råvareproblemer med forsyningsvansker og prisøkning var noe mange så på med usikkerhet og som trusler.

Det er mange ulike bransjer og forretningsmodeller, og mange ulike ytre drivkrefter, men hele 70% er enig i at utsagnet stemmer eller stemmer helt for dem.

«Hastighet er det viktigste for oss fremover»

Sitatet «Takten er helt annerledes enn tidligere, vi opplever sterkere press fra flere interessenter» er en del av dette.

Det at fremtiden for mange er usikker gjør langsiktig planlegging krevende, og det betyr at virksomhetene må evne å omstille og utvikle seg raskt. Det er dette som gjør endringskondisjon så viktig.

Flere var inne på at endring må drives annerledes enn tidligere. Nå er ikke ledelse og endringsledelse to ulike ting. Der man før:

1. drev virksomheten i en normalsituasjon
2. observerte at man sakket litt akterut
3. for så å gjennomføre et endringsprogram
4. og returnere til en ny normalsituasjon

«All ledelse nå er ledelse av endring»

så ser lederne at all ledelse i vår tid handler om ledelse av endring.

Hva er endringskondisjon?

Vi ba lederne definere begrepet for oss og som nevnt i innledningen ga det definisjonen.

En varig utholdenhet til å stå i kontinuerlig uforutsigbarhet og å implementere endringer for økt konkurransekraft med entusiasme og høyt tempo.

Vi spurte videre om hva denne kondisjonen bygger på, og gjennom de 150 timene med samtaler vokste det frem 9 egenskaper som er avgjørende. Vi ser på definisjonen som noe du ser karakteriserer organisasjonen når de 9 egenskapene er på plass. Det er disse 9 egenskapene du kan jobbe med, kondisjonen blir resultatet av at de 9 egenskapene er på plass.

«En mental innstilling som handler om å leve godt med uforutsigbarhet»

De 9 egenskapene er:

1. Topplederes rolle i å skape mening av endringer i marked og fremtid, og oversette til hva dette
   betyr for virksomheten og kommunisere det grundig
2. Topplederens rolle i å sørge for at alle de 9 elementene er på plass og spiller sammen, og i å
   sørge for at alle deler av organisasjon er med
3. Porteføljestyring av innovasjonsaktiviteter, evne til å innovere lineært og radikalt mot en felles
   retning
4. Sikre at mellomledere er endringsagenter
5. Bruke endring som treningsarena for å styrke evnen til å håndtere endring
6. Medarbeiderskapet, kompetanse, endringskompetanse og evne til selvledelse
7. Kultur som støtter endring med stor hastighet
8. Organisering som støtter endring med stor hastighet
9. Lederskap som støtter endring med stor hastighet

Alle disse egenskapene må være tilstede; det er i matematisk terminologi produktet av styrken per egenskap og ikke summen av dem som definerer kondisjonen. Svikt i ett ledd rammer hele kjeden.

Toppleder har en sentral rolle i å forløse og utvikle foretakets endringskondisjon. En viktig del av dette er å skape mening av de ytre endringene i marked og fremtid, og så evne å oversette det til hva det betyr for foretaket, det vil si å fange opp og skape mening av endringer utenfor selskapet for foretakets medarbeidere.

I forlengelsen av dette må lederen forme og kommunisere tydelig og hyppig de eksterne endringene, hva det vil kreve av endringsrespons fra foretaket og hva «lyskasterne skal settes på». Vi kaller denne delen av rollen for det å være en “kringkaster”.

For å lykkes med oversettelsen må lederen sørge for at det er et språk å oversette til – en felles identitet, en beskrivelse av forretningsmodell og verdiforslag – som er kjent i virksomheten.

Toppleder må også ta ansvar for å orkestrere alle de følgende egenskapene ved kondisjonen og sørge for at kondisjonen utvikles kontinuerlig. En viktig del av dette er å sikre at alle deler og lag i organisasjonen er med, forstår hva som skjer og hvorfor endring og utvikling må skje.

«Dette er virkelig krevende, det holder ikke at styre og ledelse er i kontroll om medarbeidere/tillitsvalgte ikke henger med»

Foretakets strategiske retning danner bakteppe for en portefølje av endrings- og utviklingsaktiviteter som drives mer bottom up og når relevant utenfra og inn. Porteføljen av aktiviteter endres kontinuerlig basert til dels på lederne setter lyskasteren på basert på endringer eksternt, og basert på impulser fra kunder og marked i de utenfra-inn drevne aktivitetene. Aktivitetene vil bestå av lineær så vel som mer radikal innovasjon.

«Slutt med lange store planer, kjør sprinter, basert på strategier og retning»

En vesentlig egenskap ved kondisjonen er at mellomledere og nøkkelpersoner er endringsagenter. De må – for å være det – forstå egen virksomhet godt, og forstå de ytre endringene og hvordan de påvirker virksomheten. Som topplederen må de evne å skape mening av endringene, oversette de til hva det betyr og hvilke tiltak som kreves, og kommunisere dette grundig innenfor sine arbeidsområder.

«Mellomlederskiktet er viktig for å få med medarbeiderne, men vi ser en svikt i å spille mellomledelsen god»

«Det å bruke endringen som treningsarena er en ny og viktig meta-innsikt fra denne surveyen»

Kondisjonen må bygges ved trening. Derfor er det viktig å bruke all endring som en arena for å trene på å bli bedre i å drive endring og utvikling. Det handler også om å være klar over hvilke egenskaper som må styrkes – eksempel «vi må evne å oversette endringene bedre», hvilke mål vi skal sette oss for å styrke egenskapen og hva og hvordan vi skal måle oppnåelsen.

«Medarbeiderskapet er like viktig som lederskapet hos oss …»

Medarbeiderskapet – den enkelte medarbeiders evne og vilje til å være deltagende og bidragsytende til endring og utvikling – er en sentral egenskap ved det å ha endringskondisjon. Det handler om at medarbeiderne har fagkompetanse på eget felt og ser egen del av virksomheten i sammenheng med foretaket forøvrig, og at de har kompetanse om å drive endring og egenutvikling.

Videre er en foretakskultur som støtter endring og utvikling med stor hastighet og entusiasme en avgjørende egenskap ved kondisjonen. Det å vedlikeholde og utvikle denne kulturen krever kunnskap i organisasjonen om hva kultur er og hvordan den vedlikeholdes og utvikles.

«Lederne ønsker en mer nyskapende, risikovillig, proaktiv, involverende kultur som tar konflikter, viser mer kremmerskap og samarbeid, er mer helhetsorientert, lagspillende og entusiastisk»

De fleste modne virksomheter er organisert i hierarkier, og fortrinnet ved dette er effektivitet basert på spesialisering. Men når ytre endringer krever endringer internt som går over flere hierarkier, viser denne måte å organisere på sine svakheter; det går ikke raskt nok. Det å ha en organisering som støtter rask endring er en viktig egenskap ved endringskondisjonen.

Bare 1 av 3 mener det stemmer helt at de er riktig organisert for å møte fremtiden.

Hvordan ledelse utøves er også sentralt for endringskondisjonen. En måte å lede på som støtter endring med stor hastighet er mer tillitsbasert, tjenende og tilretteleggende, og mer varsom med å pålegge endringsarbeidet ressurskrevende kontrollmekanismer.

«Den lederen som vet og kan best står for fall hos oss»

Hva er status blant respondentene i surveyen?

Det som er bra er at styret og ledelsen er i god kondisjon og evner å se langt nok frem, innovasjonsaktiviteter og tiltak vurderes som adekvate og det tjenende lederskapet er på vei i mange av virksomhetene.

Det som bekymrer er at oversettelse og kringkasting svikter, og det gjør at mellomledere, medarbeidere og tillitsvalgte ikke henger med. Endring benyttes ikke bevisst som treningsarena, og mange driver fortsatt endringsarbeidet som planlagt og ovenfra ned – ikke utenfra inn og nedenfra opp. Endringen og utviklingen skjer ikke raskt nok, og kultur og organisering henger etter. Lederne som var med på surveyen tenker at de må arbeide enda mer strukturert med endringskondisjon.

Hva bør du gjøre?

Det første du bør gjøre er å evaluere hvor viktig endringskondisjon er for virksomheten. Da kan det være nyttig å tenke gjennom hvor stor hastighet det er i de ytre endringene dere står overfor, i kombinasjon med hvor uforutsigbar fremtiden er.

De fleste foretakene var i øvre og nedre høyre felt. Men noen var i markeder med lite, stabil og forutsigbar endring. Hvor er din?

Dersom endringene er mer omfattende, går raskt og er mer uforutsigbare bør du vurdere å arbeide med å utvikle endringskondisjonen. Du bør gjøre en evaluering av hvor dere står på de 9 egenskapene, og begynne å bruke endringene dere skal igjennom bevisst som treningsarena for å forbedre de egenskapene som ikke er så sterke som du ønsker.

Et alternativ er å ta vår kondisjonstest, du kan gjøre det alene, med ledergruppen din eller med et større utvalg ledere for å bevisstgjøre flere om hvordan dere må arbeide med å drive endring og utvikling med enda større hastighet. Da får du testet 5-5 elementer per egenskap, og får et godt grunnlag for å utvikle endringskondisjonen i din organisasjon.