OKR er velkjent i digitale og forbrukerrettede virksomheter, men mindre kjent i modne virksomheter som driver B2B i den fysiske verden. Denne artikkelen forklarer essensen og nytten i metodikken for ledere som har vært med en stund og som tenker at dette er en ny måte å sette mål og måle på som ikke er så ulik det man kjenner.

I forbindelse med vår survey i 2022 om agilitet/smidighet og rollen for strategien i dette perspektivet, trekker vi frem OKR (Objectives and Key Results) som en hensiktsmessig måte å kaskadere strategien på. Så langt er funnene at noen foretak er i ferd med å ta det i bruk, men at få av de modne bedriftene, eller de som er i den fysiske verden, benytter OKR som en bevisst implementert arbeidsform. Det er egentlig litt pussig når arbeidsformen har eksistert for så vidt lenge og skapt så spektakulære resultater.

Når vi forklarer lederne hva det er, så sier mange av dem «Jo, men det har vi, det gjør vi allerede». Samtidig skal det erkjennes at det er krevende å få ledere (og gamle rådgivere som meg selv) til å forstå at OKR er noe annet enn og et verdifullt tillegg til balansert målstyring (BMS) og resultatorientert ledelse (ROL). Mange norske ledere behersker disse lederverktøyene godt.

Hensikten med dette notatet er å begrepsdanne OKR på en slik måte at vi som er oppdratt med BMS og ROL forstår forskjellen og ser verdien.

Hvorfor tror vi lett at det er noe gammelt i ny innpakning?

Når jeg googler og skanner hvordan OKR fremstilles på nettet og hvilke begreper som benyttes, så styrkes mine hypoteser om 1) at begrepene kommer i veien for den gode hensikten og 2) at mange som evangeliserer om OKR ikke kjenner BMS og ROL slik de er i bruk i praksis i norske virksomheter.

Begrepene kommer i veien for den gode hensikten

O står for objectives! Fint, men det er ikke slik at ledere mener at de driver virksomheten uten objectives – Målsetninger. De som lever som ledere nå er født, eller i hvertfall utdannet eller opplært lenge etter at Peter Drucker skrev boken Management by objectives i 1954 (Det var den som inspirerte Intels ledere i å skape arbeidsformen OKR som John Doerr senere tok med til google og mange andre).

KR står for key results! Supert, men ledere måler selvsagt resultater og fremgang, og spesielt de viktige. Når noen skriver at KRs (Delmål) er KPIs med «soul» kan man forstå at en del ledere faller av.

Når noen påstår at organisasjonen ikke kjenner Målsetningene eller Delmålene, og at de tradisjonelt kun er satt top down, så vil en del skandinaviske ledere med rette være uenige.

De som evangeliserer om OKR kjenner ikke BMS og ROL slik de er i bruk i praksis i norske virksomheter

Da Kaplan og Norton skrev en artikkel (1992) og senere en bok (1996) om The Balanced scorecard (BSC) ble konseptet raskt omsvermet av nordiske ledere. Jeg var med å implementere det i fusjonen Postsparebanken – Postgiro = Postbanken så tidlig som i 1995/96. Det skandinaviske lederskapet så BSC som «å kaskadere strategiene fortalt gjennom tallene», og koplet det med bred involvering. Etter hvert ble det også koplet med kontinuerlig forbedring. Og vipps så vokste Resultatorientert ledelse frem som også er en arbeidsform som kaskaderer strategier og mål top down og involverer organisasjonen bredt i å avlede sine bidrag og målsetninger til helheten «bottom up» og til kontinuerlig å gjøre korrektive tiltak. Ledere som har ledet med denne arbeidsformen kjenner seg ikke igjen i alle «fra og til» matrisene som beskriver forskjellenene mellom BSCs, KPIs vs OKRs.

Det er en god hensikt der man kan gå glipp av

De fleste aner at det er noe ved OKR likevel. Evangelistene har gode argumenter på hånden når de viser til hvilke virksomheter som har OKR internalisert – som Google, Spotify- og hvilken vekst og verdiskapning disse har levert. Begrepet «outcomes» skaper også nysgjerrighet, vi forstår intuitivt at det slik det er definert skiller seg fra «output» som vi tradisjonelt måler. Mer om det.

En begrepsdanning for modne ledere i modne foretak

Som leder av en moden virksomhet har du en basisorganisasjon og en god del drift.

Videre har du i strategien din det vi kan kalle endringskomponenter. I retningen som er satt i strategien skal selskapet utvikles og endres (ref. James March om Exploration and Exploitation 1991). Du skal forbedre driften (Exploit), men også fornye selskapet (Explore) og ta det mot visjonen eller ledestjernen. Du skal innta nye markedsposisjoner, gjøre innovasjoner og utvikle helt nye kapabiliteter.

For å forstå hva OKR er så må vi først isolere det til å handle om endringsaspektet i strategien, det dere ikke er, har eller leverer allerede. Dette vil ofte være å gå inn i et ukjent landskap.

Hensikten med OKR er å løfte denne intensjonen om endring og utvikling opp, skape tydelige målsetninger for disse, og å bryte det ned i verdiskapende aktiviteter som gjør det mulige å vise at dere er på vei mot de strategiske delmålene (KRs) som handler om endring og utvikling.

Dette er spesielt viktig på områder hvor terrenget er ukjent; der det å lykkes krever en eksplorativ eksperimentell tilnærming, hvor vanlig måte å jobbe på ikke vil føre frem. Dette er områder der det er hensiktsmessig å arbeide med agile arbeidsformer. Og det er her «outcomes» – strategisk utfall – kommer inn. Det er målbare effekter av de verdiskapende tiltakene. Du vet ikke helt løsningen i To Be men du må vite hva du skal se etter for å bekrefte at du er på rett vei. Arbeider dere slik og gir teamene myndighet skaper du samtidig en kultur for å gå ut i ukjent landskap og ta risiko, en kultur for det å eksplorere også i kulturer som er sterke på å eksploatere. Du får en tohendig organisasjon.

Med GPS og dagslys oppleves ikke illustrasjonen over som særlig god. Men anta at du har sett ett kart en gang og så skal ut i stummende mørke. Da blir veiskulder, kurver og høydeforskjeller viktige datapunkter (outcomes – strategisk utfall) du ser etter for å vite at du er på vei mot målet.

La oss si at dere i dag måler på topplinje, P/L og kontantstrøm. Med strategisk utfall vil du måle hvordan de verdiskapende tiltakene påviselig virker i å ta dere mot målsetningen. Du vil kanskje måle endringer i adferd hos medarbeidere, partnere og kunder, eller forbedringer i kundereisen – som hvor mange som starter og avslutter reisen – eller du vil måle opptak av den nye tjenesteinnovasjonen. Du kan endog måle hvilken verdi dine aktiviteter skaper for dine kunder som strategisk utfall.

Det som overrasker noen av oss er at i virksomheter som lever OKR så strekkes ambisjonene veldig i kombinasjon med at fremdriften følges opp veldig hyppig – ukentlig (check ins). Det sier noe om hvor godt operasjonalisert de strategiske målsetningene og beskrivelsene av outcomes må være. Og som du kan vente er det nettopp denne operasjonaliseringen som er krevende. Strategien og retningen og hva det betyr er tydeligere for flere, og diskuteres aktivt i organisasjoner som etterlever OKR. Det at ambisjonene legges så høyt sier også noe om at det insentiveres på måter som gjør det å sette ambisiøse mål til noe du er tjent med, og ikke noe som fratar deg muligheten til resultatlønn. Ett moment å ta med er at check-ins ikke ledes av ledere, men av den mest kompetente på fagfeltet, som kan være men ikke nødvendigvis er leder.

Hvorfor er denne begrepsdanningen nødvendig?

Mange av suksessene med OKR beskriver virksomheter som så godt som bare hadde Explore på lederagendaen. De hadde enorme vekstmuligheter. Som en leder i Schibsted sa at den mest krevende lederoppgaven var «Å velge i mulighetstyranniet». Det er illustrativt at google i 2015 etablerte Alphabet som eier over alle aktivitetene; de trengte hele alfabetet fra a-z for å favne de eksplorative virksomhetene.

For ledere av denne type virksomheter er begrepsdanningen unødvendig, det er åpenbart at OKR handler om eksplorativ strategrealisering, og derfor kommer ikke dette så godt frem for oss ledere av den litt eldre skole og som også leder moden virksomhet med drift.

Kan OKR også ha verdi i Exploit – forbedringer?

Ja, dersom det er store latente potensial i virksomheten som det ikke er helt klart hvordan man skal forløse, så er OKR relevant. Du vil da spesifisere hvilken adferdsendring du venter å se hos medarbeidere eller kunder, som indikerer at du er på vei.

Et case om bruk på forbedringer følger under.

Så hva bør du gjøre?

Det karakteriseres også ved å fokusere på de aller viktigste målene, ikke alle, der skårkort er ofte vegg til vegg. I OKR justeres målene hyppig, etter som utfallene bekrefter fremdrift mot målsetningen.

Vi tenker du skal se på dette som en arbeidsmåte som er viktig å ta ibruk når dere skal ta dere mot målsetninger der dere må gjennom upløyd mark. Det gjelder som nevnt innen eksplorative prosesser og der det må jobbes tett med kunde, men også der dere har strevet med å få til forbedringer, og må gå etter nye, ukjente løsninger.

OKR kan med fordel benyttes der dere jobber agilt, mens ROL eller målekort med KPI-er fortsatt kan benyttes i driften. Hvert foretak må finne sin form i balanse mellom disse.

Tenker du at OKR slik beskrevet over kan være et nyttig i å sikre realisering av de delene av dine mål og strategier som er i ukjent terreng, kontakt oss i TPXimpact for en diskusjon.

Case Exploit – forbedringer

Det følgende er et praktisk eksempel fra modne virksomheter i fysisk verden, langt fra vektløse digitale tjenester. Masseforflytning.

Det gjøres med store – ofte gule – dieseldrevne maskiner som dytter, løfter og transporterer massene fra A til Å.

Passerer du et anlegg eller en byggeplass ser du at maskinene ofte står uvirksomme og går på tomgang. Serviceintervallet på slike maskiner er 500 timer. Vi har arbeidet med kunder der tomgangskjøring var opp mot 200 av de timene. Servicen og dieselen blir kostbar, og CO2 fotavrtykket per flyttet tonn unødig høyt, maskinenes annenhåndsverdi faller unødig raskt og det må hyppigere investeres i nye.

Det er lett å forstå at gevinstpotensialet er der, men maskinene står og går likevel, og det viser seg ikke enkelt å endre.

Hvordan redder vi økonomien i OPEX og CAPEX og verden i redusert CO2 (Objective).

Operasjonaliseringen var at vi må få til en kunnskapsbasert endring av holdninger som slår ut i ny adferd.

Konkret, maskinførerne må forstå rasjonalet, ta det til seg i sin vurdering av hva som er riktig utførelse, og endre adferd.

Det nytter ikke med show an tell da, det må deltas, oppleves og gjøres.

Som så ofte så er ikke kunnskapen helt sort hvitt heller. Maskinene må faktisk gå litt før de settes til arbeid, en kald maskin som løfter tungt kan skades, som en muskel som får strekk. Og varmen i hytta er hentet fra motoren, og det blir kaldt om vinteren. Det er lett å glemme foran pc-en.

Sammen med ledere i denne type virksomheter fikk vi til kunnskapsbasert holdningsendring hos en pilotgruppe maskinførere (en outcome), som skapte løsningene og forklaringene kolleger maskinførere kunne forstå (en outcome) og som de engasjerte i en konkurranse der deltagelsen etter hvert ble heldekkende (en outcome).

Sammen ledet disse strategiske utfallene til at kost for diesel og CO2 per tonn produsert falt og produksjon per serviceintervall steg når vi tittet i bakspeilet.